Να απολογηθώ καταρχάς για τον τίτλο του άρθρου μου στα αγγλικά. Φοβάμαι ότι αν χρησιμοποιήσω την ελληνική απόδοση των όρων, θα δώσω άλλο μήνυμα από αυτό που θέλω. Κι αυτό γιατί η ελληνική φιλαρέσκειά μας μας έχει κάνει να αποδίδουμε τους ξένους όρους με τρόπο που σπρώχνει την αξία της θέσης ένα κλικ προς τα πάνω, λες και ο τίτλος της θέσης δίνει επιπλέον αξία στον κάτοχό της.

Έτσι, αποδώσαμε τον όρο «director» με τον όρο «διευθυντής», που μπορεί όμως να «κολλήσει» σε οποιαδήποτε δραστηριότητα, που μπορεί να αφορά ένα απλό τμήμα. Γέμισε η Ελλάδα διευθυντές και κόντρα γενικούς διευθυντές…

Και συνεχίσαμε περήφανα με τον όρο «governor» και την απόδοσή του σε «διοικητής» και του αλλάξαμε τα φώτα. Διοικητές δημόσιων και ιδιωτικών οργανισμών και επιχειρήσεων με μηδενική αρμοδιότητα.

Και βέβαια, η απόλυτη ποικιλία με τον όρο «manager»: Τι διευθυντή τον είπαμε, τι συντονιστή, τι προϊστάμενο. Και για δεκαετίες αρνούμαστε να δεχθούμε ότι manager είναι απλώς ο διαχειριστής, αυτός που είναι υπεύθυνος για κάποιο τομέα, τον οργανώνει και τον λειτουργεί μαζί με τους συνεργάτες, τους υφισταμένους και το προσωπικό τού τομέα του, φέρνοντας απτά, μετρήσιμα αποτελέσματα.

Πάμε λοιπόν στο θέμα μας. Ο κόσμος περισσότερο –και η Ελλάδα λιγότερο– γνωρίζουν, εφαρμόζουν και αναπτύσσουν ήδη για πολλές δεκαετίες το επαγγελματικό management. Στην εξελικτική πορεία των κοινωνιών και συνεπώς των αγορών κάποιοι managers αποκτούσαν κομβικό ρόλο και βαρύτητα. Σταθερή αξία, βέβαια, ήταν και είναι ο επικεφαλής, ο chief executive officer (CEO), ο  «διευθύνων σύμβουλος» στα ελληνικά – βέβαια όλοι θα πουν εδώ τη δικαιολογία του όρου «managing director», που όμως καθιερώθηκε από τους Ευρωπαίους μαθητές του αμερικανικού management, μια και δεν ήταν ανεκτός ως κουλτούρα ο όρος και η έννοια του «chief».

Από τα υπόλοιπα στελέχη όμως της εκτελεστικής επιτροπής (executive committee) κατά καιρούς κάποιος είχε την εξέχουσα θέση. Στα πρώτα βήματα των επιχειρήσεων αμέσως μετά τον πόλεμο, όταν το κύριο ζητούμενο ήταν η παραγωγή, απογειώθηκε ο ρόλος του διευθυντή παραγωγής (production manager). Μετά, αφού εξασφαλίσαμε την παραγωγή, έπρεπε να διοχετεύουμε τα προϊὀντα με ανταγωνιστικότητα και εξυπνάδα. Έτσι λοιπόν βγήκε στον αφρό ο ρόλος του διευθυντή πωλήσεων (sales manager). Αφού τα καταφέραμε με τις πωλήσεις αρχικά, μετά ήρθε η ανάγκη του εμπορικού διευθυντή (commercial manager) και έπειτα του διευθυντή marketing (marketing manager).

Ύστερα βέβαια, αφού και αυτές οι τεχνικές έπιασαν πλαφόν, ξαναανακαλύψαμε αυτό που ο απλός έμπορος ξέρει πολύ καλά: δεν πουλά ακριβά, αγοράζει φθηνά. Έτσι, δώσαμε επιτέλους τη δέουσα προσοχή και σημασία στον διευθυντή προμηθειών (purchase manager), τον διευθυντή εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain manager) και τον διευθυντή διαμετακομιστικών υπηρεσιών (logistics manager).

Όλα ωραία και καλά. Κάποιοι άλλοι όμως, ανταγωνιστές μας, τα έκαναν καλύτερα από εμάς. Είχαν καλύτερη εικόνα, μιλούσαν καλύτερα με τους πελάτες, τους προμηθευτές, τους συνεργάτες τους. Η ώρα του διευθυντή Επικοινωνίας (communication  manager).

Και πίσω πίσω θυμηθήκαμε ότι, εκτός από τη μισθοδοσία και τις συλλογικές συμβάσεις, κάποιος πρέπει να ασχοληθεί σοβαρά με το προσωπικό της επιχείρησης, την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την εξέλιξή του. Να τος, να τος ο διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού (human resources manager), που μέχρι τότε τον λέγαμε απαξιωτικά προσωπάρχη, άντε διευθυντή προσωπικού.

Και βέβαια, κάλλιο αργά παρά ποτέ, συνειδητοποιήσαμε ότι όλα αυτά που κάνουμε πρέπει να γίνονται με ασφάλεια, γιατί πάνω απ’ όλα και πρώτα απ’ όλα μιλάμε για ανθρώπους. Και έτσι, επιτέλους, αναγνωρίστηκε και καθιερώθηκε ο ιδιαίτερος ρόλος του διευθυντή Υγείας & Ασφάλειας (health & safety manager). Και επειδή μας πίεσαν πολύ και με την έρημη την προστασία του περιβάλλοντος, κοτσάραμε και τον environment manager.

Και για να μην αδικήσουμε κανέναν, επειδή απαραίτητη για την ύπαρξη κάθε εταιρίας είναι η σωστή οικονομική διαχείριση, είναι αναγκαία η δημιουργία κέρδους,   ήταν διαρκώς σημαντικός και επιβεβλημένος ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή (financial manager). Δει δη χρημάτων. Και βέβαια, με τόσους τίτλους να μοιράζονται γύρω γύρω, τον είπαμε και chief financial officer (CFO), να έχει και βέτο να κάνει τη δουλειά του, έχοντας το χρήμα της επιχείρησης στα χέρια του.

Ουφ, τελειώσαμε. Αμ δε! Μας την είχαν στημένη! Κάτι οι τοπικές κοινωνίες, κάτι τα social media, κάτι οι MKO, κάτι οι τοπικοί σύλλογοι, κατι οι ακτιβιστές, ήρθαν τα πράγματα άνω κάτω. Πρέπει να ασχολούμαστε ταυτόχρονα με όλα και όλους. Όχι ότι δεν το κάναμε μέχρι σήμερα, το κάναμε όμως αποσπασματικά (ο κάθε manager το «χωράφι» του).

Με τα νέα, σημερινά δεδομένα όμως, τις νέες πραγματικότητες, για να τα καταφέρουμε, πρέπει να αλλάξουμε μέθοδο και τρόπο δουλειάς. Η μελέτη των επιπτώσεων των «χωραφιών» των άλλων managers στο δικό μας και, αντιστρόφως, η σωστή διαχείρισή τους και η ισορροπία είναι προϋποθέσεις καλής λειτουργίας και επιτυχίας της επιχείρησης.

Ανακαλύψαμε πρόσφατα –και μακάρι να το ενστερνιστούμε– τον ιδιαίτερο ρόλο και σημασία του συμμετόχου (stakeholder), που είναι ο κάθε ένας που επηρρεάζεται από τη δραστηριότητά μας ή αντίστοιχα την επηρεάζει, δηλαδή όλοι!

Πώς θα διαχειριστούμε όλους; Ποιο είναι το σχήμα που θα επιτρέψει να καταγράψουμε τις ανάγκες όλων των συμμετόχων και να τις καλύψουμε αποτελεσματικά; Πώς θα αφομοιώσουμε ότι όλοι αυτοί όχι μόνο επηρεάζουν την ίδια τη λειτουργία της επιχείρησής μας, αλλά ουσιαστικά την καθορίζουν;

Οι προσπάθειες που έχουν γίνει μέχρι σήμερα είναι, κατά τη γνώμη μου, αποσπασματικές και ημιτελείς. Δημιουργήσαμε καταρχάς επιμέρους συντονιστικά όργανα με επιμέρους επιτροπές μέσα στην εκτελεστική επιτροπή, όπου 3-4 managers με συναφείς δραστηριότητες προσπαθούσαν να εξετάσουν την αλληλεπίδραση και τη βέλτιστη διαδικασία λειτουργίας, οι περιβόητες sub-committees. Και έτσι αποθεώθηκαν τα meetings. Η χαρά της γραμματείας και της agenda. Ώρες ατελείωτες. Από το ένα meeting  στο άλλο. Αλήθεια, πότε και πώς εύρισκαν χρόνο να αφιερώνουν στην πραγματικότητα οι έρημοι οι managers;

Στην ίδια λογική δημιουργήθηκαν και θέσεις με καθαρά συντονιστικό και εποπτικό ρόλο: Ο chief financial officer (CFO) –όχι ο προηγούμενος, ο κατά τίτλο, ο ουσιαστικός και υπερπολύτιμος–, που προσπαθεί να συντονίσει οικονομικές υπηρεσίες, λογιστήρια, treasurers, auditors, controllers, νομικές υπηρεσίες, ίσως και real estate. Και ο chief operations officer (COO), που προσπαθεί να συντονίσει καθετί που έχει σχέση με τις παραγωγικές, εφοδιαστικές και διαμετακομιστικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Εφιάλτης!

Και επειδή αυτή η δουλειά απαιτεί πολλή προετοιμασία, πολλή ανάλυση, πολλά σενάρια, σκεφτήκαμε ότι κάποιος πρέπει να έχει την ευθύνη να παρακολουθήσει, να κατανοήσει και να βγάλει συμπεράσματα για τους συμμετόχους μας. Το αναθέσαμε κατά κανόνα στη διεύθυνση Επικοινωνίας, μια και είναι ουσιαστικά η διεύθυνση που έρχεται σε επαφή, άμεση ή έμμεση, με τους περισσότερους από αυτούς είτε μέσα στην επιχείρηση είτε έξω από αυτή.

Αλήθεια, πότε θα καταλάβουν οι διευθύνσεις Επικοινωνίας ότι ο χωρισμός σε εσωτερική (internal) και εξωτερική (external) επικοινωνία είναι ήδη παρωχημένος; Σήμερα, στην εποχή των social media, ό,τι γίνεται στο εσωτερικό μιας επιχείρησης γίνεται αυτόματα αντιληπτό από το εξωτερικό περιβάλλον της και αντίστροφα. Ας πούμε λοιπόν ότι υπάρχει η εταιρική επικοινωνία (corporate communication) και μετά, ως ένα και μόνο σύνολο/ενότητα, η επιχειρησιακή επικοινωνία (operational communication) με ευθύνη ταυτόχρονα και για το εσωτερικό και για το εξωτερικό της επιχείρησης.

Και, ω του θαύματος, ξεκίνησαν οι διαδικασίες:

• Καταγραφή, χαρτογράφηση, ανάλυση των συμμετόχων (stakeholders mapping)
• Διαχείριση των σχέσεων με συμμετόχους (stakeholders relations management)

Επιτέλους, αρχίζουμε και καταλαβαίνουμε. Πόσοι managers της επιχείρησης έχουν καταλάβει τη σπουδαιότητα των stakeholders και πόσοι δεν υποπτεύονται/φοβούνται ότι η διεύθυνση Επικοινωνίας μπαίνει στα χωράφια τους και μάλιστα επικίνδυνα; Για το mapping και το management των stakeholders αυτοί οι ίδιοι δεν πρέπει να έχουν την ευθύνη; Μήπως έτσι ανεβαίνει υπέρμετρα η σημασία και το ειδικό βάρος της διεύθυνσης Επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση;

Η λύση για να νικήσουμε αυτούς τους φόβους, που αλλιώς θα γίνουν σαράκι στην εκτελεστική επιτροπή με ανταγωνισμούς επιζήμιους για τη λειτουργία της επιχείρησης, είναι απλή: πρόταση λοιπόν για νέα θέση, νέο τίτλο. Ας καλωσορίσουμε τον chief stakeholders officer (CSO).

Θα έχει την ευθύνη του συντονισμού των  ενεργειών της επιχείρησης για τη διαχείριση των συμμετόχων, αφήνοντας σαφώς την ευθύνη της υλοποίησης των ενεργειών αυτών για τον αρμόδιο manager κάθε τομέα. Βεβαίως, συνεπικουρούμενος από τη διεύθυνση Επικοινωνίας όσον αφορά τις τεχνικές και την –πιστέψτε με– εξαντλητική δουλειά του mapping και όχι μόνο.

Και είναι ο πλέον κατάλληλος να υποστηρίξει τον CEO στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, αφού έχει προετοιμάσει και επεξεργαστεί μαζί με όλους τους άλλους managers προτάσεις που λαμβάνουν υπόψη τους επιπτώσεις μέσα και έξω από την επιχείρηση, ει δυνατόν για κάθε ομάδα stakeholders συγκεκριμένα.

Οι φόβοι για καπελώματα ανάμεσα στα μέλη της ExCom σβήνουν αυτόματα, αφού το ειδικό βάρος της θέσης είναι εξαρχής δεδομένο και ο ρόλος ξεκάθαρος. Η πίεση στους managers να ασχοληθούν οι ίδιοι και οι διευθύνσεις τους με τους stakeholders του τομέα ευθύνης τους δεδομένη. Η κουλτούρα της διατμηματικότητας, του team work, του global management αρχίζει και υλοποιείται στο πιο υψηλό επίπεδο. Η εσωστρέφεια ή η εξωστρέφεια της επιχείρησης παύουν να είναι αρνητικά χαρακτηριστικά και γίνονται, ταυτόχρονα, όπλα εφαρμογής της εταιρικής φιλοσοφίας, στρατηγικής και πολιτικής.

Οι σχέσεις με τις τοπικές κοινότητες  αναβαθμίζονται,  επηρεάζουν καθοριστικά την εταιρική δραστηριότητα, αφού έστω και αργά συνειδητοποιούμε ότι τελικά stakeholders μας είναι η ίδια η κοινωνία. Που ένα κομμάτι της μπορεί να είναι εργαζόμενοί μας, πελάτες μας, προμηθευτές μας, υπεργολάβοι μας, ανταγωνιστές μας, εποπτεύουσες αρχές μας, συνάδελφοί μας, γείτονες στις εγκαταστάσεις μας, τελικοί χρήστες των προϊόντων μας και άλλοι και άλλοι, ων ουκ έστι τέλος. Καθαρά και ξάστερα, η επιχείρηση έχει ανθρωποκεντρική φιλοσοφία, το αποτυπώνει ευθύς εξαρχής στον οργανισμό της, στο οργανόγραμμά της.

Θα πείτε, δικαιολογημένα, ωραία όλα αυτά, δεν είναι όμως λίγο θεωρητικά; Απαντώ: Με θεωρία δεν ξεκίνησαν όλες οι πράξεις, οι δράσεις; Θέλει τόλμη από τις διοικήσεις; Ναι. Ποιος είναι όμως ο ρόλος του ηγέτη αν δεν είναι η καινοτόμος και η τολμηρή προσέγγιση; Μπορεί να σκεφτείτε ότι είμαι ονειροπόλος. Σας απαντώ διά χειρός και στόματος του Τζον Λένον: «You may say I’m a dreamer /  but I’m not the only one».

Όραμα, στρατηγική, στόχος επιχείρησης σήμερα μπορεί και πρέπει να είναι, και μόνο, να δημιουργούμε ευτυχισμένους stakeholders μέσα και έξω από την επιχείρηση. Κάθε επιχείρηση φτιάχνεται από ανθρώπους, λειτουργεί με ανθρώπους, απευθύνεται σε ανθρώπους. Με αυτούς να ασχοληθούμε.

Γιώργος Βλάχος,

Μέλος ΚΕΜΕΛ, π. γενικός διευθυντής-Lafarge Beton

Share this post